Das digitale Zeitalter hat begonnen. Wir stecken mitten in der 4. Industriellen Revolution. Die meisten Unternehmen befinden sich am Anfang ihrer digitalen Transformation. Über „digital“ und „Transformation“ wird schon länger viel gesprochen. Dabei steht aber häufig die Technologie im Vordergrund: Fragen zu Big Data, Künstlicher Intelligenz, Automatisierung und Robotik, Internet der Dinge, neuer Informations- und Kommunikationstechnologie, uvm. Ein Wandel ist aber nicht nur eine Frage der Technologie, sondern setzt auch auf den Ebenen Kultur, Struktur und Führung an.

Damit sich eine Organisation kulturell und strukturell erfolgreich verändert, ist es die Aufgabe der Führungsmannschaft, die Menschen vor Ort mit zu verändern. Und das ist der entscheidende  Knackpunkt: Menschen entscheiden selbst, ob sie sich verändern wollen oder nicht. Die Bereitschaft ist abhängig von der Ausprägung ihrer Emotionen.

Emotionen sind also eine wichtige Variable in Wandlungsprozessen: Ob Angst, Unsicherheit, Ablehnung oder aber auch Zustimmung, Akzeptanz und Inspiration – die Bandbreite ist groß. Um möglichst viele „Likes“  zu erhalten, Mitarbeiter in eine Aufbruchsstimmung zu bringen und sie zu engagierten Anpackern und Umsetzern zu bewegen, braucht es Führungskräfte, die Menschen mitreißen und keine Mikro-Manager, mit den dafür falschen Methoden.

 

Management versus Leadership

Prof. John P. Kotter der Harvard Business School hat mal formuliert: „Nicht jeder hat gleichermaßen das Talent zum Führen und zum Managen. Mancher hat das Zeug zu einem exzellenten Manager, aber nicht zu einem starken Anführer. Andere geben großartige Führungspersönlichkeiten ab, tun sich aber schwer mit der Managerrolle.“ Beide Funktionen basieren auf unterschiedlichen Charaktereigenschaften, auf unterschiedlichem Denken und Handeln.

 

Management „Umgehen mit Komplexität“	Leadership „Umgehen mit Wandel“
Management = Compliance erzeugen	Leadership = Commitment erzeugen
Leiten der Geschäfte	Neue Wege einschlagen
Ziele entstehen aus Notwendigkeiten	Ziele entstehen aus neuen Ideen
Es wird geplant und budgetiert Ziele und Termine für die Zukunft werden festgelegt Es werden im Detail die Schritte zur Erreichung der Ziele festgelegt Ressourcen werden zugeordnet	Eine Marschrichtung wird vorgeben Eine Vision wird entwickelt Strategien werden abgeleitet Es wird versucht, Menschen für die Vision zu begeistern
Manager „organisieren“, um eine Ordnung zu schaffen, in der die Mitarbeiter Pläne so genau und effizient wie möglich umsetzen können.	Leader wollen Menschen für die Vision und Strategien begeistern. Dazu muss er eine kommunikative Herausforderung bewältigen – und zwar über die eigene Abteilung hinweg. Jeder ist wichtig, der bei der Umsetzung einer Vision und Strategien behilflich sein kann.
Manager kontrollieren Ergebnisse und gleichen diese mit den Planvorgaben ab. Sie unterstützen Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer alltäglichen Aufgaben. Bei Abweichungen werden Korrekturschritte eingebaut.	Leader motivieren und inspirieren Menschen. Sie erzeugen dadurch eine Energie, die dazu führt, dass Mitarbeiter auftretende Schwierigkeiten mit voller Tatkraft anpacken.
Mitarbeiter werden in eine Richtung gedrängt.	Eine Sogwirkung wirkt auf die Mitarbeiter.

 

Das Problem vieler Unternehmen: Es existieren zu viele (Mikro-)Manager und zu wenige Leader – die wir aktuell bräuchten, um die digitale Transformation in Unternehmen schnell und erfolgreich zu meistern. Die zunehmende Marktdynamik und neue Gesetze des digitalen Zeitalters erfordern ein Mehr an guter Führung. Und zwar auf allen Hierarchiestufen. Wenn da nicht immer so viele Bremsklötze säßen. Aber dazu im nächsten Abschnitt mehr.

Auf der mittleren Führungsebene braucht es Führungskräfte, die sowohl über Management-Skills verfügen, aber auch gleichzeitig einen Leadership-Mindset in sich tragen – also mehr eine beidhändige Führung (Ambidextre Führung), die sowohl auf Effizienzsteigerung mit eher enger Steuerung als auch auf Veränderung mit starkem Einbezug der Mitarbeiter hinarbeiten.

 

Bremsklötze des Wandels

Egal wo ich unterwegs bin, überall begegnen sie mir – die Bremsklötze der Veränderung. Vielleicht kennen Sie die auch. Und weil sie auf ihren Chefsessel sitzen und Entscheidungen treffen, ist es schwer, um sie herum Veränderungen mit anzutreiben – mega frustrierend.

Ich bin der Meinung, in Unternehmen muss härter ausgesiebt werden: Wer in der falschen Position sitzt, wer als Mikro-Manager in einer Führungsposition sitzt, sollte den Platz für echte Leader räumen.

Prof. Robert H. Miles hat während seiner Forschungsarbeit an der Harvard Business School mehrere Hindernisse für anstehende und grundlegende Veränderungen eruiert: Vorsichtige Managementkultur, eingefahrene Managementprozesse, Stau durch zu viele Initiativen, unmotivierte Mitarbeiter, Fokusverlust bei der Umsetzung und eben auch die problematischen Führungskräfte, die den Wandel verweigern, weil sie voller düsterer Ahnung sind, dass sie dabei möglicherweise ihre Macht und ihren Status verlieren könnten. Sein Vorschlag: Früh solche Bremsklötze identifizieren, das Gespräch suchen und sie mit ihrer Ablehnung konfrontieren.

 

Führungstalente erkennen und entwickeln

Eine weitere Umfrage mit über 1.000 Führungskräften kam zu folgendem Ergebnis:

Auf die Frage, wie gut das eigene Unternehmen darin ist, Führungstalente zu rekrutieren, wurde geantwortet

• sehr gut:  27%
• schlecht:  30%

Auf die Frage, wie gut das Unternehmen darin ist, diese Talente zu entwickeln, wurde geantwortet

• sehr gut:  19%
• schlecht:  42%

Auf die Frage, wie gut das Unternehmen darin ist, diese Talente zu motivieren und zu halten, wurde geantwortet

• sehr gut:  20%
• schlecht:  43%

Auch diese Umfrage ist schon etwas älter. Eine aktuellere Umfrage aus 2013 von Professor Boris Groysberg der Harvard Business School kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Es sieht also heute nicht unbedingt viel rosiger aus.

Da wir aktuell auf einen für Arbeitgeber schwierigen Arbeitsmarkt zusteuern, in dem der Wettbewerb um die Führungstalente stärker zunimmt, ist es ein guter Hinweis, schon heute dafür zu sorgen, die genannten Zahlen deutlichst nach oben zu schrauben. Zumal wir gleichzeitig mit der Herausforderung konfrontiert sind, dass sehr viele der Führungskräfte/Manager in Unternehmen – vor allem in höheren Hierarchiestufen – in den nächsten Jahren in den Ruhestand gehen (könnten). Noch mehr ein Grund für Unternehmen, der nächsten Führungskräftegeneration mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

 

Quellen

• Gerhardt, Tilman; Riedel, Jens: Auf der Suche nach verborgenen Schätzen. Wie sich die Leistungsträger von morgen schon heute erkennen lassen. http://www.egonzehnder.com/files/focus_potenzial_intern_i.pdf
• Kotter, J.P. (1990): A Force for Change. How Leadership differs from Management. New York: The Free Press.
• Miles, R.H. (2010): Accelerating Corporate Transformations (Don´t lose your nerve!). Six mistakes that can derail your company’s attempts to change. Harvard Business Review.